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我以前是一个对于持续集成保持中立态度的人。因为我认为花费巨大的代价维护起来一个持续集成的体系是一个不好评估的事。原因有三：
1.大量的测试用例的书写花费巨大，我自己写过的测试用例最夸张的是源代码的200%（不过我自己早已经习惯了测试用例的书写）
2.一个持续集成的环境本身花费巨大，不同的操作系统、不同的平台、不同的用户，想要初始化一个环境就很难了，要保持一批这样的环境更是可怕
3.一但持续集成出现问题，会严重影响进度，因为大家必竟要多关心一个开发过程中的环境

看上去我的否定态度为多。我也知道它的好处，但是做为一个写了十几年代码的人，我不认为持续集成一定会给我带来什么好处。

自从重新开始代码，越来越发现持续集成的好处，当然也有现代技术进步的工具给我带来的便利，使得大家更容易的进行这个任务，同时把这样的工作成果展示出来。

一个同事，他成为了大家心目中的“问题”人物。这个人不听从自己的leader的安排、没有反馈、不彻底的执行约定......总之，他的老板郁闷的找我聊天。之所以郁闷，是因为当初这个人是我推荐给他的，另外他也看到了这位同事在工作的执着、热情以及想法上有他不同的地方。可是，问题出在哪里呢？

我细心的观查了这个团队的工作（这个团队刚好需要配合我的工作，而这段时间我自己的这块工作又是我推进的事）。发现在这块工作上士气低落，工作技能也受到非常大的质疑。另一方面他们也并没有真正适合于自己的方法开展工作。我的项目开始推进了，新的方法、新的尝试也受到了多多少少的阻力......终于，新的工作方法run起来了......一天、两天新的方法被确认了，成果出来了......大家都在为新的方法的成功以及不断进展的数据而兴奋。几天的工作非常辛苦和繁琐......晚上，收到了这位同事的一条短信：做事的感觉真好！

这里我不想说其它的什么，做为一个管理者，做为一个团队的leader，让每一位同事实现他们的价值是你的工作任务。更准确的来讲，绩效出现问题时，问题首先出在管理者身上，如果这个人的本质并没有问题，哪么他为什么就会这样面对工作呢？为什么就不能达成你所期望的目标呢？

答案只有一个：为提高每一位工作同事的价值为理念，改进工作方法，提高自己对于每一位同事的关注度（一定不是电子邮件，更多的是要去面对面的和他们一起工作），当好部下的打工仔，为他们的价值而高兴！

记在这里，希望能为一些同事有一些启发。

话说联合利华新换了一批自动香皂包装机以后，经常出现香皂盒子是空的没有香 皂的情况，而在装配线一头用人工检查因为效率问题不太可能而且不保险，这不，一 个由自动化，机械，机电一体化等专业的博士组成的Solution队伍来解决这个问题， 没多久他们在装配线的头上开发了全自动的X光透射检查线，透射检查所有的装配线尽头等待装箱的香皂盒，如果由空的就用 机械臂取走。 不巧，中国一乡镇企业生产香皂也遇到类似问题，老板吩咐线上小工务必想出对策解决之，小工拿了一个电风扇放在装配线的头上，对着最后的成品吹之，空盒子被吹走问题解决之。

谢谢被撑着了的 nemo :)

完美基因公司的业务处有三部，各自负责不同客户。业务二部负责美容医疗体系，主管是哈利，他有个大鼻子（大家私下叫他「大鼻子哈利」），他几乎每天准时下班，他的业务也是，但部门每人平均产值居三部之冠，流动率也最低。

有一次跨部门会议结束，财会主任符楼拜趋前请教哈利，问他怎么带人。

哈利说：「我没有带人，他们做得开心，又赖着不走，我也没办法。」

「我是认真跟您请教。」符楼拜说。

哈利一听收敛起玩笑：「我每天准时下班，你猜原因是什么？」

「因为你管得好。」

「刚好相反，我不太管。管理的第一课就是找到对的人，找到你就轻松了。对的人会打江山，又不惹麻烦，你只要把他训练好，帮他注意什么东西挡住他就可以，甚至连障碍他都能自己排除。他拉高绩效，让你准时下班，拥有好的生活质量；不对的人刚好相反，他增加你的工作量，让你加班累得半死，回到家还想着怎么处理他想到失眠。我找对人，所以我有充裕时间想未来，好好策划下个山头怎么打。」